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Há alguns anos, participei de um projeto para uma grande empresa do setor de Óleo e Gás que acabou se tornando um grande aprendizado.

Tudo começou ainda na fase de briefing. O ponto focal da empresa nos disse:

“Precisamos refazer esse projeto, porque o fornecedor anterior fez um péssimo trabalho. Pagamos por tudo e o resultado final ficou muito ruim.”

Naquele momento, uma luz amarela acendeu.

Pela minha experiência, quando existe um processo estruturado (briefing, identidade visual, storyboard, protótipo e validações ao longo da produção), um trabalho que começa desalinhado normalmente vai sendo ajustado no caminho. E, quando realmente não há alinhamento possível, o projeto costuma ser interrompido antes da entrega final.

Ainda assim, a oportunidade fazia sentido comercialmente e seguimos em frente.

Levantamos o briefing, elaboramos a proposta e a enviamos.

Logo surgiu outro sinal. O cliente pediu um desconto significativo porque já havia investido no projeto anterior. Como nossa situação financeira permitia e era uma empresa estratégica, aceitamos.

Proposta aprovada. Processo apresentado. A empresa informou que já conhecia projetos de e-learning e concordou com todas as etapas.

Desenvolvemos a identidade visual.

Aprovada.

Produzimos os storyboards.

Aprovados.

Criamos o protótipo.

Também aprovado.

Até ali, tudo indicava que o projeto seguia dentro do esperado.

Na primeira entrega da produção completa vieram os ruídos.

“Não era isso que imaginávamos. Queremos algo diferente, mais interativo.”

Mesmo com todas as etapas anteriores aprovadas.

Marcamos uma reunião, mostramos referências, entendemos melhor as expectativas e chegamos a um modelo que, segundo eles, era exatamente o que procuravam.

Seguimos a produção.

Nova apresentação.

Novo problema.

“Acho que vocês ainda não entenderam o que queremos.”

Nesse momento, envolvemos a área comercial e a diretoria. Recebemos autorização para continuar e fizemos uma terceira versão.

Ela foi aprovada.

Mas a sensação de insatisfação permaneceu.

No fim, entregamos o projeto, recebemos o pagamento e encerramos o trabalho.

Quando surgiram novas oportunidades, não fomos convidados. O feedback foi praticamente o mesmo dado ao fornecedor anterior: a entrega era deficiente.

A maior lição desse projeto não foi desconfiar de clientes.

Foi perceber que alguns projetos apresentam sinais muito cedo.

Na época, interpretei aqueles sinais como um alerta sobre o cliente. Hoje, olhando para trás, penso diferente.

Não vejo aquele projeto como um caso de um cliente difícil ou de um fornecedor ruim. Vejo como um projeto que ainda não estava maduro para acontecer.

Provavelmente havia fatores internos que eu desconhecia e expectativas que ainda não haviam se transformado em critérios claros de sucesso. Quando isso acontece, aprovações podem deixar de refletir um alinhamento real e passam apenas a registrar o estágio daquela discussão.

Por isso, hoje acredito que o papel de quem conduz projetos vai além de executar bem. Muitas vezes, é ajudar o cliente a construir esse alinhamento antes de acelerar a execução.

Experiência ajuda justamente nisso: não para prever o futuro, mas para reconhecer padrões e perceber quando um projeto ainda precisa amadurecer antes de ser produzido.